https://greatergood.berkeley.edu/article/item/self_care_cant_fix_employee_burnout
One of the key themes in organizational development that cannot be overemphasized is “burnout.”
In Japan, the term has been used and efforts are being made to address this issue, but there are still some cases where it is considered an “personal problem.” However, researchers in business administration are now in consensus with their view that “it is no doubt an organizational problem.”
As you can see from this article, the first of the three major causes is easy to understand. The first of the three is purely straightforward: an excessive workload. This is a problem that needs to be solved by wisely assigning workloads within the organization. This is a “personnel” problem not being “personal.”
The latter two are both about losing our sense of control by being placed in an unclear and ambiguous situation on job. Ambiguity increases in a workplace where there is a blurring of how far one’s scope of work should go, or where it is unclear how one’s efforts will be evaluated. And it has long been understood that this ambiguity places a very strong stress on employees.
Studies have shown that this can be more stressful than the workload itself, if done poorly. For example, the “job description,” which is now almost at the level of legislation in the U.S. labor market, is a document that clearly describes what one’s job is like, and it is always confirmed by both parties at the time the labor contract is signed. Without it, ambiguity usually increases, workplace stress increases, and burnout has been shown to increase.
In Japan, more and more workplaces in major companies are clarifying the job description, but it may not yet be customary. If employee stress seems high and burnout is increasing, even though the workload should not be so heavy, it may be a good idea for you to review the job description.
強調しても、し過ぎることのない組織作りにおける重要テーマのひとつが、burn-out/バーンアウト、燃え尽き症候群ですね 。
日本でも、ずいぶんとこの言葉も使われるようになり取り組みも行われていますが、「個人の問題」にされているケースもまだ見受けられます。ところが、「それは完全に組織の問題ですよ」という視点で、いまやビジネス研究者の意見は一致しています。
記事を読んでもらえれば分かりますが、巨大な原因 3つのうち、最初のは分かりやすいですよね。「労働負荷がでかい」というもの。これは、うまく組織内で労働量をアサインしてしていかなければいけません。人事問題です。
後半の2つはいずれも、不明瞭で曖昧な状態に置かれることで、我々が自分のコントロール感を喪失しているということです。どこまでが自分のすべき仕事範囲なのかがボヤケていたり、どこまで頑張ればどのように評価されるのか、が不明な職場では曖昧さが募ります。そして、この曖昧さ/ambiguityこそが、非常に強いストレスを社員にかけることが随分と前から理解されています。
これは、下手をすると「労働負荷」自体よりもストレスになることが研究で知られています。例えば、米国の労働市場ではもはやほとんど法制化レベルの「job description」は、仕事内容の明確な記述書類ですが、必ず労働契約締結時に双方で確認がなされます。これがないと、ambiguityが高まってしまい、職場ストレスが増大し、バーンアウトが増えることが分かっています。
日本でも大手企業ではJDを明確化する職場が増えていますが、まだまだ慣習にはなっていないかも。もし、それほど労働負荷が大きくないはずなのに、社員のストレスが高くバーンアウトが増えるようであれば、見直してみるのも一案かもしれません。
（Photo by Yuris Alhumaydy on Unsplash）
